Pomot saattavat haksahtaa kriisissä huonoon johtamiseen, vaikka korona ei runtelisikaan liiketoimintaa pahasti – näin ongelmista selvitään

Koronakriisi on mullistanut elämämme vain parissa viikossa.

Lukuisat yritykset ovat vaarassa ajautua konkurssiin. Moni pelkää työnsä puolesta. Useilla työpaikoilla työt silti jatkuvat – monien tietotyöläisten tapauksessa usein kotona etätöissä.

Kysyimme muutosvalmentaja Kati Vilkiltä neuvoja tietotyöläisten johtamiseen poikkeusoloissa.

Tilanne on johtajalle vaativa ja sudenkuoppia riittää, Vilkki kertoo. Nykyään teknologiayritys Reaktorin palveluksessa oleva Vilkki toimi valmentajana Nokialla yli 20 vuotta ennen Reaktorille siirtymistä ja valmentaa nyt useampaa isoa suomalaisyritystä.

Vilkin mukaan johtajalta on tässä tilanteessa virhe sanoa, että koronakriisi ei saa vaikuttaa työntekoon ja tavoitteisiin.

– Jos johtaja sanoo, että mikään ei saa muuttua, se on pahinta, mitä voi tehdä. Työntekijä istuu kotona kiljuvien lasten ja mököttävän potkut saaneen puolison kanssa, ja johtaja sanoo, että tämä ei saa vaikuttaa tavoitteisiin... Se on todellisuuden kieltämistä, Vilkki sanoo.

Hänen mukaansa tavoitteet pitää miettiä uusiksi ja tarvittaessa laskea rimaa. Hyvin todennäköisesti esimerkiksi vuoden alussa asetetut tavoitteet eivät ole enää relevantteja.

Toinen ongelma syntyy työyhteisöissä, jos johtoporras vetäytyy omiin piireihinsä puhumaan lähinnä toisten johtajien kanssa.

– Silloin työn todellisuudet eriytyvät. Entistä vähemmän ymmärretään, mitä toiset tekevät.

Poikkeustilanne vaikeuttaa viestintää. Erilainen tilanne stressaa ja stressi heikentää kykyä ymmärtää muiden tarpeita. Lisäkierrettä tilanteeseen lisää, jos työskennellään etänä.

– Ehkä johto viestii hyvin tökerösti vain asialinjalla, vailla mitään empatiaa – tai korulauseilla, joita ihmiset eivät usko. Johdon hyvää tarkoittavat tsemppiviestit voivat olla kuin vääntäisi veistä haavassa.

Mitä sitten pitäisi sanoa, jos asialinja ei riitä ja korulauseet eivät lohduta?

– Kertoa tilanteesta realistisesti, esimerkiksi miten tilanne on vaikuttanut liiketoimintaan. Viestiä realistista toivoa ja luottamusta, että tästäkin selvitään.

Hyvät tiimit keksivät keinot

Yritykset lähtevät koronatilanteeseen hyvin erilaisista lähtökohdista. Vilkki tiivistää tilanteen napakasti: hyvät tiimit selviävät, huonot huononevat entisestään. Erot voimistuvat.

– Ne, jotka ovat hyvässä hapessa ja joilla on hyvät välineet käsitellä muutoksia, pärjäävät paremmin.

Jos johtaja aikoo tehdä vain yhden muutoksen toimintaansa, mikä sen pitäisi poikkeusolosuhteissa olla?

Ihmisiin keskittyminen, Vilkki sanoo.

Hänen mukaansa kaiken liiketoiminnan perusta ovat ihmiset. Nyt on hetki, jona pitää pohtia, miten tekijät voivat.

Tässä tilanteessa johtajan kannattaa kiinnittää huomiota sellaisiin työyhteisön jäseniin, joilla on jo valmiiksi ollut vaikeaa.

– Jos on jo valmiiksi ollut työuupumuksen partaalla tai on vaikea perhetilanne, korona voi olla viimeinen tikki, jonka jälkeen ei enää jaksa.

Tilannetta pahentaa se, että työyhteisö on fyysisesti erillään.

– Olemme laumaeläimiä. Kestämme paremmin, kun olemme yhdessä.

Etänä, mutta yhdessä

Vilkki onkin viime aikoina pitänyt työpajoja, joissa omissa asunnoissaan erillään työskentelevät työkaverit tuodaan yhteen. Hänen mukaansa monilla työpaikoilla on perustettu keskusteluryhmiä, joissa esimerkiksi kahvitaukoja voi viettää yhdessä.

Vilkki suosittelee käyttämään videota, koska tuttujen työkavereiden näkeminen voi auttaa. Vilkki korostaa, että videotapaamiseen voi osallistua vaikka pyjamassa ja sotkuisessa asunnossa, jos siltä tuntuu.

– Ei tarvitse siivota kotia eikä laittaa työvaatteita päälle.

Poikkeusoloissa työkavereidenkin kannattaa puhua Vilkin mukaan muustakin kuin työasioista.

– Saa puhua myös tunteista tai vaikka jakaa vinkkejä siitä, miten itse kukakin jaksaa ja miten polla pysyy kasassa.

Usein poikkeustila osuu yksittäiseen työyhteisön henkilöön: tulee avioero, läheinen kuolee, työtehtävät muuttuvat. Tällä kertaa poikkeustila koskee tavalla tai toisella kaikkia.

– Tämä on yhteinen kokemus. Se on etu.

Vilkki muistuttaa, että koronalamaannus voi tulla viiveellä.

Hänen mukaansa monessa työpaikassa ongelmat eivät vielä näy. Jos tilanne pitkittyy kesälomiin asti, alkaa kuormitus painaa myös niissä yrityksissä, joita poikkeustilanne ei ole välittömästi suistanut raiteiltaan.

Mallia yrityksistä, joilla matala hierarkia

Vilkki kannustaa työyhteisöjä ottamaan mallia yrityksistä, joilla on matala hierarkia.

Ongelmia on edessä, jos työntekijän jokainen päätös pitää hyväksyttää pomolla, ja työyhteisö toimii ehkä osin tottumattomasti erilaisissa verkkosovelluksissa. Nyt ei voi vain huikata pomolle huoneen poikki, että kuittaatko tämän. Pitää lähettää sähköpostia tai viestiä erilaisissa sovelluksissa.

Johtajien viestisovellukset kilisevätkin pitkin päivää ja työntekijän työt voivat seisoa vastausta odottaessa.

– Moni johtaja ajaa itsensä uuvuksiin, kun yrittää pitää langat itsellään.

Vilkin mukaan nyt johtajan kannattaa nyt pysähtyä ja miettiä, miten vastuuta voisi jakaa ja antaa tilaa ihmisille, jotka ovat valmiita ottamaan vastuuta.

Reaktorilla ei ole esimiehiä, vaan johtajuus on jaettu. Eri henkilöt huolehtivat eri asioista myös poikkeusoloissa.

– En ehdota, että tässä tilanteessa luovuttaisiin esimiehistä, vaan että esimiehet alkaisivat miettiä, miten voisivat antaa tilaa ja mahdollisuuden ihmisille ottaa johtamiseen liittyviä tehtäviä.

Vilkin mukaan jokaisessa tiimissä tarvitaan joku tai joitakuita, jotka ottavat vastuuta hyvän ilmapiirin ylläpitämisestä. Tiimin kanssa voi Vilkin mukaan esimerkiksi sopia yhdessä, ketkä haluaisivat ottaa vastuuta tiimin kehittämisestä.

Saadaanko kaikkien aivot käyttöön?

Monilla organisaatioilla on vuosisuunnittelusykli, ja vähitellen ollaan aloittamassa 2021 suunnittelua. Vilkin mukaan eri skenaarioita kannattaa luoda ja varautuminen kannattaa, mutta parhaillaan näkyvyys on niin huono, että yksityiskohtaisten budjetti- ja toimintasuunnitelmien tekeminen on ajanhukkaa.

– Nyt on hyvä tilaisuus miettiä kriittisesti, mitkä organisaation suunnittelukäytännöistä ovat aidosti tarpeellisia. On toiveajattelua kuvitella tietävämme, mitä 1,5 vuoden päästä tapahtuu.

Vilkki muistuttaa, että todennäköisesti muutosten määrä ja nopeus kiihtyy entisestään tässä tilanteessa. Silloin joustavat organisaatiot pärjäävät Vilkin mukaan paremmin kuin ne, joilla on jäykät suunnittelu- ja hallintarakenteet ja pitkät suunnittelusyklit.

Muuttuvassa tilanteessa hierarkkinen työyhteisö liikkuu hitaasti, eikä sille ole etenkään poikkeusoloissa aikaa.

– Saadaanko kaikkien aivot käyttöön vai vain joidenkin? Kaikki mukaan pohtimaan, miten bisnes selviytyy.